Voorkomen is beter dan genezen?!

Herkenbare situaties?

We staan bij het koffieapparaat in bedrijf X

  • Hé, vind jij ook niet dat Jan er tegenwoordig maar sacherijnig bijloopt?
  • Inderdaad, er kan geen vriendelijk woord vanaf, volgens mij heeft hij behoorlijk de balen van zijn werk
  • Nou, ´t betekent wel dat er heel wat minder uit z´n handen komt de laatste tijd
  • Dat niet alleen, de sfeer hier vind ik ook niet alles meer

Enige tijd later

  • Weet je ‘t al, Jan heeft zich ziek gemeld, daar zijn we mooi klaar mee, nu blijft zijn werk allemaal liggen
  • Nou, allemaal…. Ik heb er anders een bult werk bij gekregen en dat terwijl ik het zo langzamerhand ook niet meer zie zitten
  • Nou, dan vragen we toch of er een invalkracht kan komen
  • Ja, dat zou wel mooi zijn, maar wie werkt die in? Dan kom ik helemaal niet meer klaar met m´n eigen werk!

Een maand later

  • Zeg, wat loop jij te ´glimmen´, heb je de loterij gewonnen?
  • Nou, niet de loterij, wel zo iets, ik ga weg, ik heb een nieuwe baan!
  • Wat… je gaat weg?  Mooie ben jij en wie gaat jouw werk dan doen?
  • Ja, luister eens, ik heb de laatste tijd al vaak genoeg geroepen dat het zo niet ging. De teamspirit is ver te zoeken, de helft van de mensen loopt te balen of meldt zich ziek en de andere helft werkt zich uit de naad en wordt daar amper voor beloond.
  • Ja, maar jou kunnen we juist niet missen. Trouwens, ik zou ook wel wat anders willen, maar ja….
  • Nou, ga naar P&O en vertel wat je wilt
  • Ja, ´k ben gek, als ze weten dat ik weg wil kan ik m´n promotie wel vergeten en ik weet niet eens zeker óf ik wel weg wil en wat ik dan zou willen

Het bovenstaande verhaal ‘leert’ ons het volgende:

  • Een collega, die kennelijk niet lekker in z´n vel zit, laat dat wel merken aan z´n collega´s, maar er gebeurt meestal verder ´niets´ mee.
  • Werknemers die ‘het niet meer zien zitten’ gaan er de kantjes van af lopen, presteren minder en beïnvloeden op negatieve manier de sfeer.
  • Werknemers die erg loyaal zijn, proberen veel op te pakken en werken nog een tandje harder, maar…. als dat niets oplost raken ze zo gefrustreerd dat burn-out dreigt, of ze gaan solliciteren.
  • Werknemers weten niet altijd wat ze van P&O kunnen verwachten.

Hebt u wel eens uitgerekend wat verminderde werkinzet of uitval kost?
Om dit te voorkomen is er een belangrijke rol weggelegd voor leidinggevende en P&O.
Zij kunnen als eerste constateren dat een werknemer ‘niet lekker in z’n vel zit’ en een gesprek aangaan.

Maar soms is een gesprek met een onafhankelijke ‘buitenstaander’ meer op z’n plaats. Is het goed om met iemand te spreken die objectief het verhaal aan kan horen en mogelijk met advies kan komen hoe één en ander aan te pakken.

Nu kan APM in beeld komen.
Soms zijn er maar enkele gesprekken nodig om de problemen in kaart te brengen en een oplossingsrichting aan te geven.
Maar ook een wat langer traject, om grondig te onderzoeken wat de mogelijkheden zijn voor de betreffende werknemer, kan een oplossing zijn voor de gerezen problematiek.

Hoe zou een loopbaantraject er uit kunnen zien?

Samen met een adviseur wordt eerst de huidige situatie geïnventariseerd.
Waar liggen de struikelblokken? Wat gaat goed, wat minder?
Met behulp van een werkboek en verschillende testen/vragenlijsten op het gebied van persoonlijkheid, werkhouding, plaats in een team en conflicthantering worden mogelijkheden, beperkingen en  wensen in kaart gebracht. Aan de orde komen o.a. ook uw opleiding en werkervaring, uw drijfveren en uw dromen. Aan het einde van het traject wordt een (nieuwe) functieprofiel duidelijk en wordt er een plan de campagne opgesteld.

Een vervolgtraject zou kunnen zijn dat er samen met de adviseur zoek wordt gegaan naar een nieuwe/andere functie.

Het allerbelangrijkste is dat een werknemer weer plezier in z’n werk heeft.
Door belemmerende factoren te inventariseren en aan te pakken kan er een nieuwe werksituatie ontstaan. De werknemer voelt zich meer op zijn plaats, krijgt meestal meer energie terug van het werk dan dat het kost en loopt weer fluitend rond.

Annelies Brons
abrons@apmgroep.nl
0318-439670

Advertenties

Een intrigerende visie op samenwerken.

Boekbespreking door Reyer Brons

Zonder samenwerking van individuele mensen zou onze samenleving nooit tot stand zijn gebracht en niet kunnen functioneren. Samenwerken gaat in wonderlijke patronen, dan weer met deze, dan weer met gene. Maar lang niet altijd flitsend en succesvol.
Peter Schuttevaar beschrijft de groep als andere aggregatietoestand van de mens als individu. Dit naar analogie van aggregatietoestanden in de natuur, zoals waterdamp, water en ijs verschillende verschijningsvormen zijn van een hoeveelheid watermoleculen.
Een intrigerende benadering die interessante en bruikbare inzichten oplevert.

De auteur heeft veel ervaring in samenwerking in ingewikkelde verbanden, bijvoorbeeld om iets voor elkaar te krijgen in een buurt. Meestal gaat dat zeer moeizaam. De vragen hoe dat komt en wat er aan te doen gingen hem meer en meer intrigeren.
Een lange zoektocht resulteerde voorlopig in het idee van de aggregatiemens, neergeslagen in het hier besproken boek. De aggregatiemens als groep denkt en doet op een ander aggregatieniveau analoog aan de mens als individu.
Van belang is dat de auteur het begrip groep bepaald niet eng opvat. Een verzameling individuen met een gezamenlijke opgave is een groep.
Het gaat dus bepaald niet alleen (of juist vooral niet!) om formele groepen zoals een management-team in een bedrijf!

De theorie achter de aggregatiemens is gebaseerd op vijf elementen die ik hieronder kort behandel.
Ieder voor zich zijn deze elementen vrij eenvoudig te begrijpen.

a. Individueel menselijk denken en doen is goed te beschrijven in 2 elkaar rakende cycli met elk drie processen (en uitkomsten daarvan).
Voor het denken van het individu zijn de uitkomsten begrippen, bedoelingen en indrukken, deze laatste op de grens met de cyclus van doen. Bij het doen gaat het daarnaast om handelingen en waarnemingen.

b. Voor het denken en doen van een groep worden de genoemde termen geaggregeerd tot kennis, methoden, overtuigingen, activiteiten en informatie.

c. De werking van de processen in de denken – en doen cycli (zowel per individu als voor een groep) kan in balans zijn, maar ook te traag of te snel. Voor zowel individuen als groepen zijn deze afwijkingen als psychologische afwijkingen, bijvoorbeeld autistisch voor trage begripsvorming en manisch voor eenzijdige methodevorming.

d. Er zijn (zowel voor een individu als voor een groep) vier voorkeursstijlen van de vorming van bedoelingen of methoden, simpel weer te geven met de woorden Wat, Waarmee, met Wie, en Hoe.

e. Er is (zowel voor een individu als voor een groep) een standaardvolgorde van doen, De auteur geeft vijf fasen die achtereenvolgens doorlopen moeten worden, aangeduid met de termen willen, kunnen, moeten, zekeren en uitwerken.
De auteur hanteert en propageert zijn theorie vooral als afwegingskader om te checken of alle processen in een groep evenwichtig verlopen. Zo nee, dan is bijsturing noodzakelijk voor een positief vervolg.
In het boek komen prachtige voorbeelden voor, ook daarbuiten is de auteur vaardig met het toepassen van zijn afwegingskader op diverse soorten groepen.
Ook laat hij zien dat veel managementliteratuur gebouwd is op een versimpeld afwegingskader. Bijvoorbeeld J.C. Colins (o.a. Good to Great, 2001) gaat er vanuit dat je eerst de mensen kiest waarmee je aan de slag gaat. De versimpeling is dus een fixatie van de methodische vraag met Wie en daarmee dus alleen bruikbaar als je dat helemaal naar je hand kunt zetten!
Benaderingen zoals LEAN en RASCI focussen volgens mij sterk op de processen (het Hoe) en zijn dus alleen maar bruikbaar als op zijn minst de vraag Wat niet meer ter discussie hoeft te komen.
In een column bij heNPI karakteriseert de auteur het voorjaar 1912 mislukte Catshuis-overleg als depressief en het daarna snel gesloten Kunduz-akkoord als manisch.

Het bijzondere (en tegelijk ook het lastige) van het boek en het daarin aangereikte instrumentarium is dat de bovengenoemde elementen in hoge mate nieuw zijn. Sommigen lijken open deuren, maar tot nu toe stonden ze meestal niet eens op een kier! Wel zijn er veel aanwijzingen in de wetenschappelijke literatuur die voor afzonderlijke elementen dezelfde kant uit wijzen, maar tot dit boek nooit in samenhang.

De auteur straalt zowel zelfvertrouwen uit dat zijn aanpak een belangrijke doorbraak is, als bescheidenheid met zijn uitnodiging te experimenteren en met alternatieve suggesties te komen.

Een intrigerend boek dat gratis te downloaden is. Wie baat heeft gehad bij het boek, mag iets overmaken. De auteur stelt reacties over gebruik en bruikbaarheid van zijn aanpak zeer op prijs.

Praktische informatie:
De Aggregatiemens,
een nieuw afwegingskader voor samenwerking en groepsgedrag
Het groepsbrein onder het ontleedmes
Peter Schuttevaar
2012 Vitha
ISBN 978-90-818795-0-7

Het boek kan gratis als e-book (PDF) besteld worden.
Zie ook een interview in Nieuw Organiseren door Ben Kuiken met de auteur.

Over Peter Schuttevaar is informatie te vinden bij de website van zijn bedrijf Vitha en via LinkedIn.

Deze bespreking is eerder verschenen op Mindz.Afbeelding

Fractale verdeelmodellen – rationaliteit en rituelen

Fractale structuren zijn patronen die je ziet als je op afstand ergens naar kijkt, maar ook weer als je nauwkeuriger naar details kijkt. Zie bijvoorbeeld het patroon van de nerven in een boomblad.

Verdeelmodellen zijn een verzameling van rekenregels die gebruikt worden door een instantie die geld ter beschikking heeft, om middelen te verdelen om de uitvoering van bepaalde taken te kunnen financieren.
Zie als voorbeeld het Gemeentefonds en het Provinciefonds waarin het Rijk op basis van een aantal maatstaven met een zekere objectiviteit middelen verdeelt. Het alternatief (zoals bijvoorbeeld bij subsidies voor kunst) is dat alles kwalitatief beargumenteerd moet worden, eventueel via een tussenrol van een advies orgaan.
Deze maatstaven zijn uiteraard voortdurend onderwerp van discussies waarin pogingen tot beleidsmatige rationaliteit en pure belangenbehartiging door elkaar lopen.

Dergelijke verdeelmodellen worden bij mijn weten eigenlijk maar op één niveau gebruikt, zie als voorbeeld het Gemeentefonds en het Provinciefonds, maar ook de manmier waarop het geld verdeeld wordt over basisscholen en voortgezet onderwijs.
Wellicht dat grote gemeentes met deelgemeentes dit door kunnen vertalen naar deelgemeentes.
De enige uitzondering hierop die ik ken zijn de universiteiten. Het ministerie kan een model gebruiken voor de toewijzing naar de universiteiten, deze kunnen dat weer gebruiken naar de faculteiten en binnen de faculteiten kan dat weer richting secties of afdelingen. Dat is niet alleen in Nederland zo, maar ook in zeer veel landen met een goed ontwikkeld universitair stelsel.
Het bijzondere aan deze modellen is dat er in essentie twee componenten in zitten. De ene is voor het onderwijs. Dat laat zich redelijk goed beschrijven in een aantal te kwantificeren componenten zoals instroom, inschrijving, behaalde studiepunten en diploma’s.
De andere component, onderzoek, leent zich daar niet voor. In de modellen komt dan of de uitslag van een stel procedures (zoals bij kunstsubsidies), of een opslag op de onderwijstaak, of het bestaande wordt gehandhaafd. Uiteraard komen mengvormen voor.

Op vallend is de mate waarin de fractale aanpak van de verdeling via modellen van ministerie tot secties, vaker tot het laagste niveau doorgezet wordt naarmate er meer geld voor onderwijs en minder voor onderzoek is. Praktisch gesproken betekent dat dat in de beta-hoek modellen een beperkte rol spelen en in de alfa-hoek een grote. Als er toch veel beslist moet worden op basis van selectie (zoals bij onderzoek, waarbij kwaliteit voorop staat en soms andere overwegingen een rol spelen) hechten betrokken geen waarde aan de intersubjectieve rationaliteit vaneen model. Maar bij de alfa’s lijkt de discussie over de modellen vaak op een rituele dans, noodzakelijk de besluitvorming tot stand te laten komen.

Graag hoor ik ervaringen en opvattingen van anderen over deze fenomenen.

 

Deze blog is eerder geplaatst op Mindz.