Opbrengst Landelijke EFT Dag!

EFT_banner_final_contour
Op zaterdag 7 november jl. vond de eerste Landelijke EFT Dag plaats. Een dag waarop tegen een sterk gereduceerd tarief kennis gemaakt kon worden met Emotional Freedom Techniques. Ook APM deed mee om deze energetische techniek meer bekendheid te geven in Nederland.
 
De opbrengst is bestemd voor het goede doel: Project Light in Rwanda. Lori Leyden en haar team helpen daar sinds vier jaar weeskinderen, die slachtoffer zijn geworden van de genocide. Dankzij EFT zijn deze kinderen in staat zichzelf te helen en anderen daarbij behulpzaam te zijn.
 
Inmiddels is bekend dat de Landelijke EFT Dag € 3.180 heeft opgeleverd!
 
Wij zijn blij dat we als APM op deze wijze een bijdrage hebben kunnen leveren aan het in stand houden en uitbreiden van Project Light.
 
Hartelijke groet,
Caroline Steenbergen

WERKEN MOET LEUK ZIJN…??!!

Maar.. als je nou niet met plezier naar je werk gaat en je je bijvoorbeeld afvraagt:

  • Waar komt dat onrustige gevoel vandaan?
  • Kan ik m’n werk niet beter regelen, ik heb ’t zo druk!
  • Waarom mijden mijn collega’s mij?
  • Is de balans werk-privé wel helemaal oké?
  • Vind ik mijn werk nog echt leuk?

dan is het tijd om actie te ondernemen!!

Werk maakt een belangrijk deel uit van je leven en als je niet meer met plezier naar je werk gaat heeft dat grote invloed op je welbevinden. Natuurlijk ervaren we allemaal wel eens ‘mindere’ dagen, maar wat als steeds meer werkuren daartoe gaan behoren? Als je niet lekker in je vel zit, kan dat veel problemen opleveren en soms zelfs uitval. Ook als je niet op de juiste (werk)plek zit, presteer je mogelijk minder dan je zou willen. Soms kan de situatie verbeterd worden door in gezamenlijk overleg een verandering aan te brengen.

Het kan ook goed zijn om enige gesprekken te gaan voeren met een onafhankelijke derde, zoals APM.

APM Loopbaanadvies ondersteunt mensen in diverse werksituaties. Onze adviseurs hebben een diverse achtergrond en expertise op verschillende gebieden, maar wat ons bindt is onze grote betrokkenheid bij de ‘werkende mens’ en onze inzet om te zorgen dat mensen met plezier hun werk kunnen (blijven) doen!

Wat zijn de mogelijkheden?

Bijvoorbeeld:

Eén adviesgesprek waarin wordt stilgestaan bij het persoonlijk welbevinden en zo mogelijk een handreiking wordt gedaan hoe verder.

EFT  (Emotional Freedom Techniques)
EFT is  toepasbaar op – al dan niet werkgerelateerde – klachten die te maken hebben met negatieve spanning, zoals faalangst, perfectionisme en stressgebonden fysieke klachten. Ook bij burn-out, de verwerking van conflicten, verlies van werk of verzuimbeheersing blijkt het effectief.

Een ‘ambitie-check’
Drie gesprekken, waarbij twee vragenlijsten aan de orde komen. De ene vooral gericht op ‘drijfveren’, de andere op de rol in een team. In de gesprekken wordt hier nader op ingegaan.

Een ‘APK’
Een soort ‘onderhoudscontrole’ in vijf gesprekken.
Het helpt mee om weer met een frisse blik naar je werk te kijken en met vernieuwd elan aan de slag te gaan.
Belangrijkste onderwerpen van deze gesprekken:
– De huidige werksituatie: beschrijven huidige functie en evalueren functioneren
– Belemmerende factoren: werkbelasting, stress, time management
– Samenvatting, koersbepaling: werkervaring, motivatie, functieprofiel, doelstelling

De gesprekken kunnen desgewenst zonder tussenkomst van de werkgever gevoerd worden, maar zijn altijd vertrouwelijk. APM rapporteert aan de werkgever uitsluitend als de cliënt daar toestemming voor geeft.

Indien na enige gesprekken blijkt dat de cliënt gebaat is bij een langer traject, dan zal een driegesprek (werkgever of leidinggevende, cliënt en APM) georganiseerd kunnen worden. De werkgever zal toestemming moeten geven voor een dergelijk traject (en is verantwoordelijk voor de kosten).

Er zijn verschillende subsidies voor werkgevers aan te vragen, o.a. voor duurzame inzetbaarheid van hun personeel. Dat kan via de website van het Agentschap SZW subsidies

Annelies Brons-Stuip
0318 300 005
abrons@apmgroep.nl
@anneliesbrons

Deze blog is ook te raadplegen en te downloaden als PDF.

(Werk)stress en de gevolgen.

Vandaag kreeg ik een update van één van mijn ‘vroegere’ kandidaten/cliënten.
Dat gebeurt wel vaker, een mail om te vertellen hoe het nu gaat op het (soms nieuwe) werk.
Maar ook, en dat vind ik eigenlijk veel belangrijker, om te vertellen hoe het met iemand persoonlijk gaat.
Vandaag was dat met de woorden:
Met mij persoonlijk gaat het beter dan vorig jaar. Ik heb het gevoel dat ik wat meer rust in me heb gekregen, en daardoor ook helderder kan nadenken. Ik merk het ook in mijn werk.

Vorig jaar, dat was het jaar waarin ze te horen had gekregen toch niet voldoende te presteren op haar werk. De targets werden niet gehaald en mogelijk was een verandering van werkkring toch een betere optie dan blijven met nog meer stress tot gevolg.
Want stress had ze al een tijd ervaren in haar werk en het had o.a. tot gevolg gehad dat ze zich minder goed kon concentreren en inderdaad minder presteerde dan dat ze graag zou willen.

Waardoor die stress veroorzaakt werd is in dit verhaal niet zo belangrijk, we kunnen in heel veel werksettings genoeg oorzaken van stress aanwijzen. Heel vaak wordt stress veroorzaakt door onzekerheid over de toekomst.
Maar niet alleen een werksituatie kan stress veroorzaken. Het nìet hebben van werk veroorzaakt ook stress.
Het voortdurend bezig zijn met het zoeken naar werk en bedenken hoe je je moet presenteren en waar, geeft een voortdurende druk en beïnvloedt je hele functioneren. Stress maakt ook moe!

Het verminderen van de energie door stress gaat vaak sluipenderwijs en men heeft het gedurende het proces soms niet eens voldoende in de gaten. Het gevolg is echter wel dat de totale presentatie van iemand minder krachtig wordt, op vele gebieden. Het heeft invloed op uiterlijk, intelligentie, communicatie en presentatie. Iemand in een stresssituatie is ‘zichzelf’ niet.

En dat is waar mijns inziens nog veel te weinig aandacht voor is en ook veel te weinig rekening mee wordt gehouden bij de beoordeling van de prestatie én de presentatie van werknemers/werkzoekenden.

Conclusie

Allereerst is het natuurlijk van belang dat we onderzoeken wat de stressfactoren per situatie zijn en dat we proberen die zoveel mogelijk te verminderen.
Daarnaast moet er in een werksituatie bij evaluaties nog zorgvuldiger en eerlijker gekeken worden wat de oorzaak is van een mogelijk slechte beoordeling. Rekening houden dus met de negatieve uitwerking van stress op de totale presentatie!
Zorg dat de medewerkers betrokken blijven bij de organisatie, zorg dat ze zich blijven ontwikkelen en hun talenten kunnen inzetten. Geef ruimte voor creativiteit en innovatie.

En wij als loopbaanbegeleiders?  Wij moeten proberen er alles aan te doen om te zorgen dat de kandidaat/cliënt  ‘zichzelf’ weer wordt en de ‘boze buitenwereld’ weer krachtig en met optimisme binnen stapt.

Annelies Brons-Stuip
0318 439 670
abrons@apmgroep.nl
@anneliesbrons

 

Van werk naar werk??….

Bij de laatste aangekondigde grote ontslaggolf (Achmea) werd het ook weer gezegd: ‘Onze werknemers zijn uitstekend opgeleid, dus ze vinden straks zo weer een baan’.
Eerlijk gezegd gaan mijn haren recht overeind staan bij zo’n uitspraak. Het getuigt van weinig meegevoel met de werknemers die met ontslag bedreigd worden en van onvoldoende of geen enkel inzicht in de arbeidsmarkt.

Het lijkt misschien een aardige ‘troostende’ opmerking, maar hij gaat voorbij aan de realiteit. Ontslag is voor de meeste mensen een traumatisch gebeuren. Je zekerheden worden onder je weggeslagen, je wordt ‘afgedankt’, je bent niet goed genoeg en de toekomst is een zwart gat. Dat zijn vaak de gevoelens van mensen die het overkomt. Gemakkelijk een andere baan? Ze weten wel beter, om hen heen zijn er veel meer mensen werkloos en die solliciteren zich suf. Zeker in het begin ervaren mensen het zo.
We kunnen wel roepen dat het nieuwe kansen met zich meebrengt en dat ze nu kunnen ontdekken wat ze echt willen…, maar ook dat zijn in het begin ‘doekjes voor het bloeden’.

In onze Nieuwsbrief (nr. 16-2) verwoord ik dat zo:
Onze ervaring is dat – welke oorzaak er ook ten grondslag ligt aan een traject gericht op afscheid van werkgever of functie – veel frustratie, verdriet, schuldgevoel en soms woede bij de cliënt aanwezig is. Dat veeg je niet zo maar van tafel, en het frustreert ook de mogelijkheid om met een open blik naar de toekomst te kijken. Er is dus tijd nodig om één en ander te verwerken vòòr er gericht naar een functie gezocht kan worden. En dan de vragen die opkomen betreffende het functioneren: wil ik dit soort werk nog wel, in deze setting en met deze intensiteit? Ook daar moet een antwoord op komen. En last but not least: ìs er wel werk voor mij??

Gerichte aandacht en een goede begeleiding zijn van groot belang bij ontslagzaken. Een ‘zak geld’ is misschien als pleister op de wond in het begin even leuk, maar de harde werkelijkheid komt vaak al snel om de hoek kijken. Thuiszitten is voor de meeste mensen nìet leuk en vrijwilligerswerk als levensinvulling is voor velen op de lange duur ook niet dat wat ze verwacht hadden van hun werkzame bestaan.
Zeker nu betekent het dat er vooral veel TIJD nodig is voor de begeleiding. Tijd voor verwerking, tijd voor ‘herpakken’ en jezelf weer terug te vinden, tijd voor ontdekken waar de grootste kracht ligt, tijd voor onderzoeken waar kansen zijn op de arbeidsmarkt, tijd om (soms via vrijwilligerswerk) uit te proberen of een overstap naar ander werk zinvol is.
En tijdens dat hele proces iemand die je moed inspreekt, nieuwe inzichten aanreikt, je net dat duwtje geeft dat nodig is om toch die stap te zetten en je weer opvangt als het soms mislukt, iemand die luistert en advies geeft.
‘Gewoon’ goede begeleiding waar je op kunt bouwen en vertrouwen!

Annelies Brons-Stuip
0318 439 670
abrons@apmgroep.nl
@anneliesbrons

 

Flexcoaching

Voorkomen is beter dan genezen!!
Een zegswijze die we allen onderschrijven, maar of we ons die uitspraak ook ter harte nemen?
De wet Poortwachter is ons inmiddels allen bekend en ook weten we dat we moeten zorgen die poort en zijn wachter te vermijden.
Middels ons aanbod flexcoaching willen we bereiken dat de drempel voor zowel werknemer als werkgever verlaagd wordt om een beroep te doen op een professioneel loopbaanadviesbureau.

Waarom zou je professionele begeleiding in willen roepen?

  • Om te voorkomen dat mensen vastlopen in hun werk.
  • Om moeilijke situaties, die door wat voor reden dan ook zijn ontstaan, met een objectieve buitenstaander door te spreken.
  • Voor een tijdige ´onderhoudsbeurt´: zit ik nog op de goede weg met mijn loopbaan
  • Voor werknemers die verzuimen wegens problemen die geheel of gedeeltelijk in de werksituatie liggen.

Maar ook voor een training, bijvoorbeeld Persoonlijke Effectiviteit of voor teambuilding.

Belangrijkste uitgangspunt is dat we op deze manier willen zorgen dat werknemers gericht met hun loopbaan bezig blijven en tijdig signaleren als er bijgestuurd moet worden.

Dat kan leiden tot minder uitval en meer plezier in het werk!

Op basis van de behoeften binnen uw organisatie koopt u op jaarbasis een aantal begeleidingsgesprekken in voor een willekeurig aantal werknemers. U sluit daarvoor een contract af.
De gesprekken kunnen betrekking hebben op:
coaching, werkmotivatie, heroriëntatie, verzuimbegeleiding, begeleiding burn-out, reïntegratie 1e spoor, kwaliteiten onderzoek en loopbaanbegeleiding

Als u een werknemer aanmeldt, vindt er zo mogelijk diezelfde week nog een intakegesprek plaats.
Hierna volgt advies aan u over het aantal te voeren gesprekken met deze werknemer.
Het aantal gehouden gesprekken wordt steeds in mindering gebracht op het APM flexcoaching contract.

APM rapporteert aan u betreffende de voortgang.

Meer informatie? Bel of mail voor een afspraak!

Annelies Brons-Stuip
0318 439 670
abrons@apmgroep.nl

 

Eenvoud in de universitaire bekostiging

Een korte blog van bindboek kan nog korter samengevat worden in twee uitspraken:
– Complexiteit is ijdel en maakt afhankelijk
– Eenvoud is mooi.

Hoe waar is dit als ik kijk naar een onderwerp waar ik mijn hele werkzame leven zo nu en dan tegenaan loop: de bekostiging van universiteiten en onderdelen daarvan.
Ruim dertig jaar geleden begonnen de studentaantallen te stijgen, terwijl ook toen al het geld bijna op was. Om tot een goede verdeling van het relatief schaarser wordende geld te komen werden de diversie soorten kosten die gemaakt moeten worden voor onderwijs en onderzoek onderzocht. Dat leidde soms tot empirische conclusies en soms tot complexe constructies op basis van moeizaam tot stand gekomen compromissen. Per kostensoort verschillend dus samen een flinke chaos. Afschrikkend voor de leek, een prachtige speeltuin voor wie er de weg weet!
Zij kunnen bijna ongehinderd beleid aanpassen en/of bezuinigen.

Mijn eerste actie om tot vereenvoudiging van de bekostigingssystematiek voor de universiteiten te komen presenteerde ik rond 1983 in een kelderzaaltje aan de Drift in Utrecht aan mijn collega’s in den lande. Ik had de berekeningen in de drie losse modellen (PGM: plaatsen geld model, NWP: niet wetenschappelijk personeel en GPL: gemiddelde personeelslast) als wiskundige vergelijkingen opgeschreven en herleid tot een simpele formule met een paar te bekostigen grootheden en heel ingewikkelde parameters die bij invulling leiden tot een prijs (of tarief) per grootheid.
Een eye-opener die een belangrijke stimulans was voor het latere HOBEK (hoger onderwijs bekostiging) wat in essentie nog steeds gehanteerd wordt.

De discussie ging daarna niet meer over die ingewikkelde kostprijsberekeningen, maar over de keuze van de te bekostigen grootheden. Soms werd gekozen voor ingeschrevenen (omdat die nu eenmaal de kosten veroorzaken), soms voor diploma’s (omdat de maatschappij daar op zit te wachten), soms voor combinaties of varianten. Daarbij speelt de politieke mode een rol, maar ook is duidelijk dat zo nu en dan een verandering nuttig is om een te sterke sturing op de bekostigingsgrootheden te voorkomen. De HBO-fraude kon mede zulke grote vormen aannemen omdat daar niet de veelvuldige wisselingen van bekostigingsgrootheden plaats heeft gehad die wel voor de universiteiten aan de orde was.
Binnen universiteiten en universitaire onderdelen bestaat de neiging een bestaand bekostigingsmodel te voorzien van nieuwe toeters en bellen als daar een beleidsmatige aanleiding voor is. Dat leidt meestal tot complicering, totdat het ook voor de het bestuur zelf niet meer te hanteren is. Dan kan ook een ander probleem ontstaan. Een ingewikkeld model kan de indruk wekken dat met veel zaken rekening wordt gehouden. Ga je over tot vereenvoudiging, dan is dat niet meer het geval. Als het bestuur dan geen echt beleid heeft, werkt vereenvoudiging als het sprookje van de nieuwe kleren van de keizer…
Ik heb daar overigens geen medelijden mee – een bestuur dat geen beleid heeft en dat wil verhullen, verdient het niet om te besturen.

Ook in de universitaire bekostiging geldt het gezegde van bindboek: eenvoud is mooi!

Zie ook mijn eerdere blog over fractale bekostiging.

Reyer Brons

Deze blog is eerder geplaatst op Mindz

Voorkomen is beter dan genezen?!

Herkenbare situaties?

We staan bij het koffieapparaat in bedrijf X

  • Hé, vind jij ook niet dat Jan er tegenwoordig maar sacherijnig bijloopt?
  • Inderdaad, er kan geen vriendelijk woord vanaf, volgens mij heeft hij behoorlijk de balen van zijn werk
  • Nou, ´t betekent wel dat er heel wat minder uit z´n handen komt de laatste tijd
  • Dat niet alleen, de sfeer hier vind ik ook niet alles meer

Enige tijd later

  • Weet je ‘t al, Jan heeft zich ziek gemeld, daar zijn we mooi klaar mee, nu blijft zijn werk allemaal liggen
  • Nou, allemaal…. Ik heb er anders een bult werk bij gekregen en dat terwijl ik het zo langzamerhand ook niet meer zie zitten
  • Nou, dan vragen we toch of er een invalkracht kan komen
  • Ja, dat zou wel mooi zijn, maar wie werkt die in? Dan kom ik helemaal niet meer klaar met m´n eigen werk!

Een maand later

  • Zeg, wat loop jij te ´glimmen´, heb je de loterij gewonnen?
  • Nou, niet de loterij, wel zo iets, ik ga weg, ik heb een nieuwe baan!
  • Wat… je gaat weg?  Mooie ben jij en wie gaat jouw werk dan doen?
  • Ja, luister eens, ik heb de laatste tijd al vaak genoeg geroepen dat het zo niet ging. De teamspirit is ver te zoeken, de helft van de mensen loopt te balen of meldt zich ziek en de andere helft werkt zich uit de naad en wordt daar amper voor beloond.
  • Ja, maar jou kunnen we juist niet missen. Trouwens, ik zou ook wel wat anders willen, maar ja….
  • Nou, ga naar P&O en vertel wat je wilt
  • Ja, ´k ben gek, als ze weten dat ik weg wil kan ik m´n promotie wel vergeten en ik weet niet eens zeker óf ik wel weg wil en wat ik dan zou willen

Het bovenstaande verhaal ‘leert’ ons het volgende:

  • Een collega, die kennelijk niet lekker in z´n vel zit, laat dat wel merken aan z´n collega´s, maar er gebeurt meestal verder ´niets´ mee.
  • Werknemers die ‘het niet meer zien zitten’ gaan er de kantjes van af lopen, presteren minder en beïnvloeden op negatieve manier de sfeer.
  • Werknemers die erg loyaal zijn, proberen veel op te pakken en werken nog een tandje harder, maar…. als dat niets oplost raken ze zo gefrustreerd dat burn-out dreigt, of ze gaan solliciteren.
  • Werknemers weten niet altijd wat ze van P&O kunnen verwachten.

Hebt u wel eens uitgerekend wat verminderde werkinzet of uitval kost?
Om dit te voorkomen is er een belangrijke rol weggelegd voor leidinggevende en P&O.
Zij kunnen als eerste constateren dat een werknemer ‘niet lekker in z’n vel zit’ en een gesprek aangaan.

Maar soms is een gesprek met een onafhankelijke ‘buitenstaander’ meer op z’n plaats. Is het goed om met iemand te spreken die objectief het verhaal aan kan horen en mogelijk met advies kan komen hoe één en ander aan te pakken.

Nu kan APM in beeld komen.
Soms zijn er maar enkele gesprekken nodig om de problemen in kaart te brengen en een oplossingsrichting aan te geven.
Maar ook een wat langer traject, om grondig te onderzoeken wat de mogelijkheden zijn voor de betreffende werknemer, kan een oplossing zijn voor de gerezen problematiek.

Hoe zou een loopbaantraject er uit kunnen zien?

Samen met een adviseur wordt eerst de huidige situatie geïnventariseerd.
Waar liggen de struikelblokken? Wat gaat goed, wat minder?
Met behulp van een werkboek en verschillende testen/vragenlijsten op het gebied van persoonlijkheid, werkhouding, plaats in een team en conflicthantering worden mogelijkheden, beperkingen en  wensen in kaart gebracht. Aan de orde komen o.a. ook uw opleiding en werkervaring, uw drijfveren en uw dromen. Aan het einde van het traject wordt een (nieuwe) functieprofiel duidelijk en wordt er een plan de campagne opgesteld.

Een vervolgtraject zou kunnen zijn dat er samen met de adviseur zoek wordt gegaan naar een nieuwe/andere functie.

Het allerbelangrijkste is dat een werknemer weer plezier in z’n werk heeft.
Door belemmerende factoren te inventariseren en aan te pakken kan er een nieuwe werksituatie ontstaan. De werknemer voelt zich meer op zijn plaats, krijgt meestal meer energie terug van het werk dan dat het kost en loopt weer fluitend rond.

Annelies Brons
abrons@apmgroep.nl
0318-439670

Een intrigerende visie op samenwerken.

Boekbespreking door Reyer Brons

Zonder samenwerking van individuele mensen zou onze samenleving nooit tot stand zijn gebracht en niet kunnen functioneren. Samenwerken gaat in wonderlijke patronen, dan weer met deze, dan weer met gene. Maar lang niet altijd flitsend en succesvol.
Peter Schuttevaar beschrijft de groep als andere aggregatietoestand van de mens als individu. Dit naar analogie van aggregatietoestanden in de natuur, zoals waterdamp, water en ijs verschillende verschijningsvormen zijn van een hoeveelheid watermoleculen.
Een intrigerende benadering die interessante en bruikbare inzichten oplevert.

De auteur heeft veel ervaring in samenwerking in ingewikkelde verbanden, bijvoorbeeld om iets voor elkaar te krijgen in een buurt. Meestal gaat dat zeer moeizaam. De vragen hoe dat komt en wat er aan te doen gingen hem meer en meer intrigeren.
Een lange zoektocht resulteerde voorlopig in het idee van de aggregatiemens, neergeslagen in het hier besproken boek. De aggregatiemens als groep denkt en doet op een ander aggregatieniveau analoog aan de mens als individu.
Van belang is dat de auteur het begrip groep bepaald niet eng opvat. Een verzameling individuen met een gezamenlijke opgave is een groep.
Het gaat dus bepaald niet alleen (of juist vooral niet!) om formele groepen zoals een management-team in een bedrijf!

De theorie achter de aggregatiemens is gebaseerd op vijf elementen die ik hieronder kort behandel.
Ieder voor zich zijn deze elementen vrij eenvoudig te begrijpen.

a. Individueel menselijk denken en doen is goed te beschrijven in 2 elkaar rakende cycli met elk drie processen (en uitkomsten daarvan).
Voor het denken van het individu zijn de uitkomsten begrippen, bedoelingen en indrukken, deze laatste op de grens met de cyclus van doen. Bij het doen gaat het daarnaast om handelingen en waarnemingen.

b. Voor het denken en doen van een groep worden de genoemde termen geaggregeerd tot kennis, methoden, overtuigingen, activiteiten en informatie.

c. De werking van de processen in de denken – en doen cycli (zowel per individu als voor een groep) kan in balans zijn, maar ook te traag of te snel. Voor zowel individuen als groepen zijn deze afwijkingen als psychologische afwijkingen, bijvoorbeeld autistisch voor trage begripsvorming en manisch voor eenzijdige methodevorming.

d. Er zijn (zowel voor een individu als voor een groep) vier voorkeursstijlen van de vorming van bedoelingen of methoden, simpel weer te geven met de woorden Wat, Waarmee, met Wie, en Hoe.

e. Er is (zowel voor een individu als voor een groep) een standaardvolgorde van doen, De auteur geeft vijf fasen die achtereenvolgens doorlopen moeten worden, aangeduid met de termen willen, kunnen, moeten, zekeren en uitwerken.
De auteur hanteert en propageert zijn theorie vooral als afwegingskader om te checken of alle processen in een groep evenwichtig verlopen. Zo nee, dan is bijsturing noodzakelijk voor een positief vervolg.
In het boek komen prachtige voorbeelden voor, ook daarbuiten is de auteur vaardig met het toepassen van zijn afwegingskader op diverse soorten groepen.
Ook laat hij zien dat veel managementliteratuur gebouwd is op een versimpeld afwegingskader. Bijvoorbeeld J.C. Colins (o.a. Good to Great, 2001) gaat er vanuit dat je eerst de mensen kiest waarmee je aan de slag gaat. De versimpeling is dus een fixatie van de methodische vraag met Wie en daarmee dus alleen bruikbaar als je dat helemaal naar je hand kunt zetten!
Benaderingen zoals LEAN en RASCI focussen volgens mij sterk op de processen (het Hoe) en zijn dus alleen maar bruikbaar als op zijn minst de vraag Wat niet meer ter discussie hoeft te komen.
In een column bij heNPI karakteriseert de auteur het voorjaar 1912 mislukte Catshuis-overleg als depressief en het daarna snel gesloten Kunduz-akkoord als manisch.

Het bijzondere (en tegelijk ook het lastige) van het boek en het daarin aangereikte instrumentarium is dat de bovengenoemde elementen in hoge mate nieuw zijn. Sommigen lijken open deuren, maar tot nu toe stonden ze meestal niet eens op een kier! Wel zijn er veel aanwijzingen in de wetenschappelijke literatuur die voor afzonderlijke elementen dezelfde kant uit wijzen, maar tot dit boek nooit in samenhang.

De auteur straalt zowel zelfvertrouwen uit dat zijn aanpak een belangrijke doorbraak is, als bescheidenheid met zijn uitnodiging te experimenteren en met alternatieve suggesties te komen.

Een intrigerend boek dat gratis te downloaden is. Wie baat heeft gehad bij het boek, mag iets overmaken. De auteur stelt reacties over gebruik en bruikbaarheid van zijn aanpak zeer op prijs.

Praktische informatie:
De Aggregatiemens,
een nieuw afwegingskader voor samenwerking en groepsgedrag
Het groepsbrein onder het ontleedmes
Peter Schuttevaar
2012 Vitha
ISBN 978-90-818795-0-7

Het boek kan gratis als e-book (PDF) besteld worden.
Zie ook een interview in Nieuw Organiseren door Ben Kuiken met de auteur.

Over Peter Schuttevaar is informatie te vinden bij de website van zijn bedrijf Vitha en via LinkedIn.

Deze bespreking is eerder verschenen op Mindz.Afbeelding

Fractale verdeelmodellen – rationaliteit en rituelen

Fractale structuren zijn patronen die je ziet als je op afstand ergens naar kijkt, maar ook weer als je nauwkeuriger naar details kijkt. Zie bijvoorbeeld het patroon van de nerven in een boomblad.

Verdeelmodellen zijn een verzameling van rekenregels die gebruikt worden door een instantie die geld ter beschikking heeft, om middelen te verdelen om de uitvoering van bepaalde taken te kunnen financieren.
Zie als voorbeeld het Gemeentefonds en het Provinciefonds waarin het Rijk op basis van een aantal maatstaven met een zekere objectiviteit middelen verdeelt. Het alternatief (zoals bijvoorbeeld bij subsidies voor kunst) is dat alles kwalitatief beargumenteerd moet worden, eventueel via een tussenrol van een advies orgaan.
Deze maatstaven zijn uiteraard voortdurend onderwerp van discussies waarin pogingen tot beleidsmatige rationaliteit en pure belangenbehartiging door elkaar lopen.

Dergelijke verdeelmodellen worden bij mijn weten eigenlijk maar op één niveau gebruikt, zie als voorbeeld het Gemeentefonds en het Provinciefonds, maar ook de manmier waarop het geld verdeeld wordt over basisscholen en voortgezet onderwijs.
Wellicht dat grote gemeentes met deelgemeentes dit door kunnen vertalen naar deelgemeentes.
De enige uitzondering hierop die ik ken zijn de universiteiten. Het ministerie kan een model gebruiken voor de toewijzing naar de universiteiten, deze kunnen dat weer gebruiken naar de faculteiten en binnen de faculteiten kan dat weer richting secties of afdelingen. Dat is niet alleen in Nederland zo, maar ook in zeer veel landen met een goed ontwikkeld universitair stelsel.
Het bijzondere aan deze modellen is dat er in essentie twee componenten in zitten. De ene is voor het onderwijs. Dat laat zich redelijk goed beschrijven in een aantal te kwantificeren componenten zoals instroom, inschrijving, behaalde studiepunten en diploma’s.
De andere component, onderzoek, leent zich daar niet voor. In de modellen komt dan of de uitslag van een stel procedures (zoals bij kunstsubsidies), of een opslag op de onderwijstaak, of het bestaande wordt gehandhaafd. Uiteraard komen mengvormen voor.

Op vallend is de mate waarin de fractale aanpak van de verdeling via modellen van ministerie tot secties, vaker tot het laagste niveau doorgezet wordt naarmate er meer geld voor onderwijs en minder voor onderzoek is. Praktisch gesproken betekent dat dat in de beta-hoek modellen een beperkte rol spelen en in de alfa-hoek een grote. Als er toch veel beslist moet worden op basis van selectie (zoals bij onderzoek, waarbij kwaliteit voorop staat en soms andere overwegingen een rol spelen) hechten betrokken geen waarde aan de intersubjectieve rationaliteit vaneen model. Maar bij de alfa’s lijkt de discussie over de modellen vaak op een rituele dans, noodzakelijk de besluitvorming tot stand te laten komen.

Graag hoor ik ervaringen en opvattingen van anderen over deze fenomenen.

 

Deze blog is eerder geplaatst op Mindz.